特色餐飲創業故事案例

我想很多事自己不想干就會變成任務，特色任何事如果不是餐飲創業強烈的興趣都很難做好。創業就是故事那樣的。以下是案例短篇文章網小編為大家整理的關于特色餐飲創業故事案例，歡迎閱讀。特色

雕爺牛腩的餐飲創業互聯網營銷

雕爺牛腩略顯不同——雕爺，原名孟醒，故事淘寶精油第一品牌阿芙的案例的董事長，漂網董事長，特色雕爺20xx年創立阿芙精油，餐飲創業其后的故事北京漂網成立于20xx年7月，是案例一家化妝品電子商務公司，主要經營產品為阿芙精油，特色阿芙也是餐飲創業在被漂網代理后才真正被大家熟知。

從創業的故事經歷上看，雕爺牛腩同樣也帶有“小資式的用戶體驗”和“互聯網營銷”的先天基因。所以，不出其然，雕爺牛腩一開始就爆重料，從周星馳的電影《食神》的原型買500萬元的牛腩秘方，到雞心木的筷子，再到每一味起名和裝飾都極其精致的菜品，雕爺果然是一個“注重體驗”和“營銷”的高手，逼格高得讓人心癢。

從產品定位、菜品研發內測、到店面的用戶體驗，雕爺都比黃太吉高了好幾個段位，先天的對女性小資情感的精準把握，讓雕爺牛腩的店面體驗堪稱一流，在大眾點評的點評數據上，從口味到環境再到服務，雕爺都碾壓了黃太吉。

在雕爺牛腩，從食物描述、茶水、食器、禮品，到桌上的4罐海鹽，無一不是華麗麗的。華麗過后，沉淀為vip的用戶又會有多少?

在簡單跟風網絡熱炒，短暫體驗亮點之后，第一批用戶中的不少人注定會陷入沉睡。繼續挖掘新用戶與提高老用戶重復購買率?這是雕爺牛腩不得不長期深入研究的項目。餐飲畢竟是個常人所描述的“水深”的領域，通過雕爺牛腩，我看到了雕爺在營銷手段上的又一次成功，以及他在用戶體驗上的一次小跟頭。

如墨菲定律一樣，想象很宏偉，做起來卻常常不如人意，原來雕爺也不是始終都可以做到完美的。

也許在第一波網絡熱炒的溫度漸漸退去之后，讓雕爺牛腩回歸商業地產的傳統運營模式，依托于地域優勢輻射周邊客群，以老用戶復購穩定營業規模，這才是正統的餐飲成長思路。

最終，過度的營銷還是將用戶期望拔得太高，這個悖論暫時還無人解答。

前面分析過《黃太吉煎餅的互聯網創業》前兩者，都是互聯網界的營銷強人根據退步理論，轉身做餐飲的經典案例，以自己的最強項“營銷”和“互聯網思維”來殺入一個思維封閉的傳統行業，一時間暴虐眼球。他們有錢、有經驗、有人脈，還有豐富的營銷資源。然而，后面的兩位草根，卻依然在貧瘠的土地中白手而起，創立了兩個同樣惹人眼球的餐飲企業。

夫妻經營綠色手撕面店，三年純賺35萬

張志權扔掉鐵飯碗的緣由很簡單，工廠效益不好，沒錢花。此時一套各項指標精確到兩、錢，分、秒的手撕面制作方法已經形成了。王金剛是小工中的一個，后來成了另一家“綠色手撕面”的老板，生意也一樣紅火。

不用搟，不用抻，撕。撕。撕。就行了。

張志權扔掉鐵飯碗的緣由很簡單，工廠效益不好，沒錢花。張志權發家的經歷也很簡單，鉆勁兒讓他掌握了一手“絕活”

1998年末，他開起了小吃部，收入當然比上班強。河南的表舅來東北，閑聊間提起舅媽做的手撕面。表舅只是隨便說說，張志權卻上了心。刨根問底地問個沒完，表舅又說不清楚，只好說，將來問你舅媽吧。將來?哪成。第二天，他便關了小店，和妻子一道去河南把舅媽接來東北。當時，只是一時沖動，沒想到今天就是靠“吃部這碗“面。發了家。

回來后的近一個月時間，張志權的小吃店一直未營業。他開始根據舅媽提供的做法研究手撕面的整個制作過程。和面、醒面、撕面及各種湯料配制，他反復試驗了上萬次，一個月竟用掉了7袋面粉。做好后，親友一致反映面好吃，筋道、口感好。

此時一套各項指標精確到兩、錢，分、秒的手撕面制作方法已經形成了。他摘掉了小吃部的牌子，大大方方做了個燈箱，“綠色手撕面”亮亮堂堂地打了出來。與此同時，一張漂亮的“菜譜”也隆重推出在門口(立式燈箱):綠色手撕牛肉面、綠色手撕豬肉面、綠色手撕雞湯面、綠色手撕雞蛋面、綠色手撕肉醬面、綠色手撕菜汁面、綠色手撕薄荷面、綠色手撕素炒面、綠色手撕蕃茄面……

起初，人們都嘗嘗新鮮，可這一嘗不要緊，頭回客，都變成了回頭客。這條小吃街上，蘭州抻面、手搟面、蒸餃等面食部顯得冷清起來。

他家可火了。有時候，屋里的座位滿了，客人就在外面等，有著急的主兒，干脆端著到外面吃。兩個出差的黑龍江人，就吃好了手撕面，每天必到。他們說，每碗3-4元實惠，味又好，還有老板送的清湯喝，每天換一種面，吃夠5個輪回再回家。張志權說，雖然是句玩笑話，但他們能天天來，就說明我這面還“夠味兒”。為啥叫個綠色手撕面?現在人們喜歡吃綠色食品因為它無污染、純天然。我家的面沒有任何添加劑，完全用手撕成條，就像人家吃涼拌西紅柿用手掰，而不用刀切一樣，不會帶有任何雜味，再加以各色配料佐湯，又好吃，又時尚。一位常客說:“我在家里也試著像您那樣撕，可怎么也撕不成條，竟是一些面片面疙瘩呀。”張志權笑而不正面回答:“因為我的手沒長在你的手上呀。”

生意火爆不止。夫妻倆忙不過來了，請了兩名小工，有了人手，他們又增加一些簡單的小炒、涼拌菜，效益自然又增長了一截。王金剛是小工中的一個，后來成了另一家“綠色手撕面”的老板，生意也一樣紅火。

說起王金剛開店，夫妻倆還鬧了很長時間捌扭。妻子堅決不同意他把和面技巧教給王金剛，可張志權認為他家里又困難，幾百元的收入根本不夠供兩個弟弟上大學。張志權費了好大勁說服妻子，王金剛的店才開起來了。20xx年10月，小區規劃，樓區附近的出租屋一律拆除。當然，他們的“手撕面”館也未能幸免。

沒事做了，張志權靜下心來，算了一筆細賬，他自己都有點不信，僅有兩萬人口的小鎮，三年下來，去除生活費用、稅務等各項支出，竟存下了35萬。

張志權人閑著，腦子可沒閑，如今，他又有了新的“升級”沖動:一邊找店址，一邊忙著打探有關產品注冊事宜。妻子嘲笑他異想天開，想做中國的麥當勞，他卻認真地說:咋的。明天的事，你能說準咋的。。

50平的小飯館年賺120萬的餐飲創業成功秘籍

一、少即是多——“我的小飯店只賣25種菜”

在他那個農貿市場，類似的小餐館有十幾家，每一家的小炒也即菜品都在50樣以上，多的甚至達到百八十種，而他家，只有25樣。

為什么只做25個菜?其中的緣由是：

1.這25個菜基本覆蓋了周邊消費者平常80%的點菜種類，把菜品縮小不僅方便采購，而且還能因為量大獲得額外的優惠。

2.對于廚師來說，炒菜也更輕松，總是炒這25個菜，時間長了自然熟能生巧，不僅炒出來的味道更好，上菜的速度也更快。

3.這25個菜都是些西紅柿雞蛋、醋溜土豆絲、小炒肉、木須肉等同一個階層的菜，檔次劃一讓每一位進店的人沒有任何壓力。

原材料的“規模采購”讓他的店每一樣菜都能比周邊的店便宜一兩塊錢，因此翻臺次數也遠遠高出周邊的小店。

二、免費——“免費只是誘餌，要有舍才有得”

在菜品比其它小店更便宜的同時，店內還有其它店沒有的免費食品——一小碟腌蘿卜、一小碟炸花生米、以及可以免費盛用的小米粥、雞蛋湯。

這些免費的食品每天下來只要30多塊錢，但是給顧客帶來的感覺卻異常的好：一份錢還沒花，桌上就已經擺上兩小碟、兩大碗，好像占了天大的便宜似的，而實際上，這30多塊錢，只要多來三四個用餐者，就足夠撈回本了。

三、兜售體驗——“面子比天大，一定要給足”

雖然經營的只是一個普通得不能再普通的小店，但是走進飯店的每一個顧客都是上帝。“我不僅要給他們便宜可口的飯菜、免費的食品，更重要的是要給他們足夠的面子。”

是怎么給面子的呢?除了熱情嘴甜、眼疾手快之外，還有兩大法寶：

一種情況是，在過了飯點、進店人員稀稀拉拉的時候給他們發煙。他的大口袋里通常會裝3種煙——5塊錢左右的白沙、10塊錢左右的紅雙喜、以及15塊錢左右的利群。他已經練成了只要瞄一眼，就能夠判斷該給眼前的人哪個檔次的煙，而且動作極為自然。

另外一種情況是，每當有熟人請客吃飯時，都會要么送上兩瓶啤酒，要么送一碟涼菜或者一份炒菜，花的錢不多，但是卻給了做東的顧客足夠的面子，這些請客者以后每每請客，店都成為了重要的選擇。

四、快速響應——數字化管理客戶

1.為了增加營業收入，店從一開始就有外賣送餐服務，只要點夠30元，在方圓2公里都可以免費送餐。

2.小地方訂餐的人雖然不算多，但是頻率卻比較高，為了提升送餐的速度，按照顧客消費的頻次和金額，把顧客按照1——n的方式進行了編號，每一個編號對應著這個顧客的姓名、電話和常用的送餐地址。與此同時，菜品也進行了1～25的編號，米飯則默認一個菜一碗飯。

3.“把一切編號化、數字化，不僅可以減少溝通中的差錯，而且還能夠提升送餐的效率。”他解釋說。

4.微信取代了電話成為了店里叫餐的主要工具。顧客只要在群里說，“16號，訂餐3、9。”店里的員工就知道是要送給誰，送到哪里去，以及要的是3號菜西紅柿雞蛋和9號菜木須肉。

5.一定要把這些陌生的人加在一個組里，因為吃飯會跟風，一個人點了，就會好多人都跟著點。這就是“激發需求”，和開發商雇傭民工排隊買房的場景一樣。

五、增值服務——“既是做生意，更是做人情”

餐館旁邊有兩個不小的小區和一個幼兒園，幼兒園一般下午4點就放學了，但是小縣城的人一般要5點才下班，這中間一個多小時的斷檔，成為不少家長的煩惱。

為此，特意在飯店二層客廳開辟出一塊地方來，布置得像“翻斗樂”似的，可以讓那些小朋友在里面玩鬧，但是又不會摔傷，只要時不時去樓上看一眼就行。

店長的熱情，受到了許多家長的歡迎，如今不少周邊的居民，有事時經常會把小孩擱在店里一小時兩小時的。

“這些小孩都白看么，收不收費?”

“不收費，都是舉手之勞，而且很多家長來接孩子的時候就順便把晚飯也吃了，或者直接打包，有的即使不想在外吃飯，但是時間久了，都會多多少少消費一點。”

一直以來暢談互聯網思維的大有人在，可是真正能運用到實踐當中幫企業創造出收益的簡直是“鳳毛麟角”，像他那種小地方，像他那樣的小店，經營好的一般一年能賺四五十萬，少數的能達到七八十萬，不過像他那樣子能超過100萬的，還是寥寥無幾。

或許這個實踐案例有許多不足的地方，但是，為什么小餐廳反而能把這些創新思維運用到實踐當中，反而是越大得傳統餐飲企業望而止步?這其中的緣由，不禁讓人深思……